• 23déc

    Un déficit de communication ?

    « Nous ne savons pas communiquer sur ce que fait bien le SI, nous ne communiquons que sur ce qu’il fait mal », reconnaissent à regret bon nombre de responsables des DSI.
    Saluons cette maturité devant un constat de plus en plus partagé mais que beaucoup ont du mal à dépasser. Car, diraient nos collègues anglo-saxons : So what ?
    Faut-il envoyer sur ce constat des cohortes de DSI en stage de communication écrite ou orale ? Ce pourrait être profitable à quelques-uns, mais, pour le plus grand nombre d’entreprises, cela ne changerait rien. On traiterait les symptômes d’une maladie sans s’interroger sur sa cause. La communication n’est qu’un maillon opérationnel d’une chaîne de valeur plus vaste, centrée sur les notions d’offre de services et d’interaction entre les parties prenantes.
    Certes, la communication sur ce que fait ou va faire le SI est évidemment nécessaire. Pourtant, c’est loin d’être un exercice simple de présentation d’indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs à la charge des DSI seuls et d’autre part, c’est loin d’être suffisant. Pour que les systèmes d’information puissent réaliser leur potentiel d’évolution, il faut que la plupart des entreprises remettent en cause leur vision des systèmes d’information dans leur chaîne de valeur.
    Il est temps de dépasser les logiques hiérarchiques ou celles de silos organisationnels pour que le système d’information porte plus que des applications d’entreprise. Si on veut qu’il rende des services d’entreprise différenciateurs, l’alignement du SI aux enjeux de l’entreprise ne se résume pas à la mise en demeure faite à des fournisseurs internes de mieux maîtriser leurs outils et les coûts intrinsèques associés. Pas plus qu’il ne s’agit de réfléchir à la manière d’améliorer sans cesse un processus de production mécanique jusqu’à ce qu’il soit irréprochable.
    Les modèles de type lean manufacturing, dont le Toyota production system (TPS) a été longtemps la référence mondiale avec une littérature abondante, font toujours beaucoup rêver, notamment pour les projets des systèmes d’information. C’est oublier plusieurs aspects.

    L’efficacité n’est pas qu’affaire de productivité
    De façon générale, la réussite du toyotisme tient beaucoup à des piliers de stabilité, endogènes et exogènes. L’emploi quasiment à vie, la stabilité des marchés … La crise peut dérégler ce modèle. D’autant que l’économie immatérielle a d’autres rythmes, d’autres contraintes. Elle a également généré d’autres questions sur la place de l’humain et la valeur qu’on lui réserve dans de tels modèles de performance industrielle.
    Quant à l’aspect du « lean management » appliqué à l’informatique, il a ses limites. Les systèmes d’information ne sont pas des machines de production. Ce sont surtout des éco-systèmes de gestion de la connaissance, destinés à faciliter le partage d’informations entre humains et un meilleur usage du capital intellectuel. Ils ne se résument pas à des outils d’automatisation de processus totalement encadrés destinés à chasser le gaspillage, augmenter le rendement et la productivité des individus. Vu ainsi, ils sont au mieux efficaces pour permettre de s’attacher à des tâches de plus de valeur ajoutée, au pire, aliénants.
    Il ne faut pas mesurer l’efficacité d’une DSI dans sa livraison de services de productivité standard appuyés par les outils de l’informatique et des communications. Sous cet angle, on s’assurera uniquement qu’ils marchent comme on l’entend, comme on s’assurera que l’électricité fonctionne. Donc on communiquera surtout sur ce qui se passe mal, car le reste est perçu comme « couler de source ». La valeur des services d’une DSI, sur laquelle communiquer, est ailleurs.