• 01juil

    Le temps de cartographier :
    Le problème est de passer d’un repère d’espace, avec un ensemble important d’axes orientés, a un repère plan. Les axes sont multiples dans un SI : qu’il s’agisse d’analyser les données, les applications, les flux, les processus, les tâches, les fonctions ou les compétences et « l’alignement » avec une stratégie d’affaires.
    Comment choisir les axes d’analyse à bon escient? Tout d’abord faut-il se poser la question de l’axiologie : à quelles fins ? Selon quelles valeurs/modèles ? Puis de l’opérationnalité : quels objectifs ? Une certification, une optimisation précise ? Une mesure de performance, de maturité ? Encore faut-il le faire par rapport à un modèle de valeurs spécifiques aux natures de besoins (optimisation, conception, production, alignement stratégique), Quels référentiels dès lors utiliser ? Ce temps de définition du périmètre est indispensable pour optimiser le « temps » et l’efficacité d’une démarche de cartographie, et dès lors connaitre la « cartographie des référentiels » est un préalable à la cartographie du SI
    Des référentiels pour la cartographie du SI à la cartographie des référentiels
    Le problème est qu’on ne parle pas ici d’un référentiel, mais de plusieurs, dont quelques uns sont évoqués ci-dessous. Certains sont des référentiels de lecture, d’autres plus ou moins spatio-temporels dans la mesure où ils permettent de positionner le SI sur un modèle de maturité et d’observer l’évolution sur des axes définis.
    Les premiers référentiels évoqués dans les Systèmes d’Information ont été les référentiels de données, envisagé dans un premier lieu au niveau applicatif, pour désigner un ensemble rationalisé des données dont se sert une application. L’objectif est double, d’une part il vise le meilleur partage des informations de référence (en terme de qualité et de maitrise des échanges de référence) d’autre part il s’inscrit dans une optique de meilleure réactivité du SI face aux évolutions. « L’évolution » en l’occurrence du référentiel de donnés applicatif, c’est le MDM, ou Master Data Management, qui réconcilie une approche globale des données de référence au niveau du SI.
    Ces référentiels permettent une cartographie des applications, avec le flux d’information entre applications. Reste à faire le lien entre les applications et les infrastructures techniques et les informations relatives à la sécurité des applications : donc éventuellement les référentiels de règles y afférant.
    A un autre niveau les référentiels de processus métiers sont au-delà de l’approche applicative, car ils ne doivent pas être soumis aux contraintes d’implémentation ou d’automatisation mais bien apporter une modélisation partageable entre acteurs, avec des définitions sémantiques des objets métiers – autre référentiel de « lecture » à construire -, un découpage en tâches et sous-tâches pour arriver à une granularité qui peut être observée/analysée (de façon à décomposer la complexité et pouvoir réutiliser des services). A la clé : partage d’information, vision réellement attachée à la « valeur » pour les métiers plutôt qu’aux contraintes techniques, réutilisation, etc.
    Quant aux référentiels de compétences, ils servent à tenir compte de l’axe « ressources humaines », ils facilitent la gestion prévisionnelle des compétences et la capitalisation sur les retours d’expériences projet, déterminant les comportements attendus en fonction des activités et les pré-requis d’expériences ou de connaissances. Là encore, la granularité du découpage en sous tâche et tâche sera clé dans l’efficacité du référentiel (objectif de formation attaché à une micro-activité par exemple).
    Les référentiels portant sur la « qualité » ou les « processus SI » (tels COBIT, ITIL, CMMI), sont quant à eux des référentiels de meilleures pratiques qui permettent de positionner son SI sur une cartographie « cible ». Reste là encore, que chaque référentiel est plus ou moins bien adaptée à un domaine et des objectifs (ITIL : exploitation, CMMI : développement (avec une version maintenance), COBIT : contrôle et pour partie « gouvernance ») et que leur usage doit passer par une nécessaire réflexion sur l’axiologie de la cartographie et les objectifs court terme/long terme.
    On peut également parler de référentiel risques (y compris risques vis-à-vis de l’évolutivité), pour que les entreprises puissent être en mesure d’y positionner leurs enjeux, d’évaluer leur exposition selon différents scenarii et de prendre ou faire prendre des mesures visant à réduire la vulnérabilité des enjeux où cela est possible.
    Choisir d’abord les axes d’analyse, cartographier les référentiels existants (internes et externes) et en réutiliser ce qui est pertinent, commencer avec l’indispensable sur une trajectoire utile à court terme (projet locomotive par ex), voilà comment le cartographe peut débuter. Il lui reste toujours le problème de la collecte, et son besoin «d’explorateurs.»

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2 Responses

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  • Cédric Berger Says:

    Je reconnais en Djemil sont ouverture et l’intégration des univers… véritable spécialiste de l’interdiciplinarité.

    Bravo pour ce bel article.

    Il existe un groupe communautaire de « Cartographe d’entreprise (d’Affaires) »
    http://www.b-cartographers.com

    Un voyage à travers des cartes… un ATLAS de l’entreprise.

  • Sabine Bohnké Says:

    En l’occurrence, l’article n’a pas été écrit par Djemil mais par moi-même. Cela dit, l’ouverture, l’interdisciplinarité et l’intégration des univers sont bien des credos que nous partageons au sein de Sapientis.

    Merci pour le lien!

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