• 14sept

    A Nouvel environnement de travail, nouvelle gouvernance?
    partiesprenantesLes auteurs de l’article de la Harvard Business Review IT governance is Killing innovation évoquent l’émergence d’un nouvel environnement de travail, où les employés deviendraient de plus en plus interdépendants de leurs collègues et de partenaires extérieurs et qui implique de renouveler la façon dont le SI supporte la croissance de l’entreprise et les nouveaux modes de travail.Certes aujourd’hui le numérique a une telle part dans la vie quotidienne des consommateurs que les besoins d’extension des systèmes d’information semblent s’être accélérés en très peu de temps. En 2011, les ventes de smartphones ont dépassé celles de PC et le volume des données Web a commencé à s’exprimer en zettaoctet (mille milliards de gigaoctets), nous plongeant définitivement, depuis cette année charnière, dans l’ère du mobile et des « big data ».

    Cela ne peut manquer effectivement d’impliquer des transformations dans l’équipement technologique des employés et les SI d’entreprise. Toutefois, si le numérique atteint une place plus grande dans les stratégies d’entreprises, depuis longtemps les responsables de système d’information savent que les besoins métiers sont en constant changement, tandis que les systèmes, une fois en place, restent relativement rigides. Les approches doivent donc prendre en compte l’évolution continue, la réutilisabilité, l’architecture d’entreprise et le système d’information durable, ce n’est pas nouveau. Qu’il y ait plus d’interdépendances entre acteurs du fait de moyens de collaboration accrus et de plus d’information, ne fait que conforter le besoin d’approche systémique au niveau de l’entreprise. Cela ne rend pas obsolète le concept de gouvernance IT, bien au contraire.
    Si certaines sociétés n’arrivent pas dans ce contexte à prendre les bonnes décisions d’évolution stratégiques, ce n’est pas tant le concept de gouvernance IT qu’il faut remettre en cause, mais la façon dont on implémente des processus dits de gouvernance en se basant sur des référentiels pour la forme en dépit du fond, sans mener une réflexion stratégique de niveau entreprise en amont avec toutes les parties prenantes ou en rigidifiant des structures de décisions inefficaces par pure politique individuelle.

    3 défis clés : structures de décisions, vue systémique de niveau entreprise, analyse de la valeur

    Dans l’article, les auteurs décrivent trois défis qui seraient liés à des processus de « gouvernance » datés. Le premier concerne le manque de vision de niveau entreprise et d’innovation, du fait de processus de décision d’investissement ne prenant en compte que des demandes de projets d’amélioration incrémentale de la part d’associés métiers, pas forcément en prise avec la réalité opérationnelle quotidienne et les nouveaux moyens de productivité. Le second concerne la prédominance du ROI financier court terme dans l’évaluation des demandes et le dernier pointe sur la volonté de ne pas trancher dans la répartition des subsides entres unités organisationnelles pour maintenir la paix, aux dépens du financement de vrais projets de transformations. Ces « défis » illustrent des problèmes de structures de décision, de manque de vision d’entreprise au profit de vues projets limitées et une approche court-termiste des projets sans vraie analyse de la valeur. C’est justement ce à quoi une bonne gouvernance doit remédier.

    Le problème des structures de décision Voir la suite de l’article

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