• 14sept

    questionEst-ce que la gouvernance des SI freinerait l’innovation?

    Cela semble un mauvais débat, une excuse pour couper court à la mise en place du minimum nécessaire pour contrôler que le premier métier venu ne va pas demander d’objectif lune à la DSI et monopoliser des ressources indûment, le tout sans valeur ajoutée bien définie pour l’entreprise.

    Déjà, en 2009, Bart Perkins dans ComputerWorld, suite à des témoignages de DSI, fulminait contre ces divisions métiers qui utilisaient la récession et la menace de la concurrence, au nom de l’innovation, pour contourner allègrement les processus d’évaluation et de priorisation des projets. Pour lui, cela revenait à « céder du terrain à leurs concurrents en évitant pratiquement toutes les disciplines nécessaires à la réussite du projet ».

    Oui mais … Cette fois,  en août 2013, c’est la très sérieuse Harvard Business Review qui titrait « IT governance is Killing innovation » sur son Blog. Alors, qu’en penser ? En réalité, l’article met en relief non pas l’opposition entre la gouvernance IT et l’innovation, mais surtout les travers d’une mauvaise gouvernance qui aurait oublié les principes de bases inhérents à l’exercice. Enfin, les auteurs Andrew Borne et Brian Foster, s’attachent à un seul aspect de la gouvernance, la gestion des portefeuilles projets et déclarent : « quand il s’agit de la capacité de la DSI à allouer des investissements en réponse aux modifications des environnements de travail, les processus de gouvernance traditionnelles se révèlent manifestement obsolètes»

    La phrase en elle-même recèle une première contradiction. Il n’y a pas une logique de gouvernance lorsqu’on parle de la capacité de l’IT à allouer des investissements pour répondre aux changements de contexte des entreprises. Si la DSI contribue, dans un cadre global de gouvernance, aux décisions qui permettront une meilleure efficacité des systèmes d’information (SI) dans l’accomplissement de la stratégie d’entreprise, ce n’est pas à la DSI seule de définir le rôle du SI dans cette dernière. Les types de décisions à prendre et les structures de décisions vont découler d’une gouvernance d’entreprise, laquelle doit fournir l’organisation des droits et responsabilités entre les différentes parties prenantes pour arriver à déterminer des objectifs opérationnels contrôlables. Ces derniers doivent satisfaire aux besoins de l’entreprise en utilisant au mieux ses ressources.

    Aucun modèle idéal de gouvernance mais des principes communs de management par la valeur

    En effet, la gouvernance d’entreprise est en grande part une question de management par la valeur, et cela s’applique autant pour la gouvernance de l’IT, qui vise au meilleur usage des SI pour créer de la valeur pour l’entreprise. Cet usage est forcément dépendant de l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise, non seulement de son marché, ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs, les autorités de régulation, les facteurs politico-sociaux-économiques, mais aussi de ses capacités, activités et ressources propres. L’OCDE met justement en avant qu’il n’y a pas un seul modèle de « bonne » gouvernance d’entreprise : c’est une question de culture et d’objectifs. Pour accompagner les perpétuels changements de contexte, c’est l’entreprise en tant que système complexe qui interagit avec son environnement qu’il faut considérer. Seule l’approche systémique pourra aborder la globalité de l’entreprise et la dynamique des échanges de façon efficace et éviter les « silos » des vues partielles métiers/individus relevés dans l’article.
    A nouvel environnement de travail, nouvelle gouvernance? Voir la suite de l’article

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