• 14juil

    Des mots apatrides

    Les langages se construisent d’abord en fonction des usages. Un peuple de pêcheurs aura plus de mots pour décrire les poissons et les courants qu’un peuple d’éleveurs qui en aura davantage pour le bétail et les types d’herbes. Puis, avec les échanges et le commerce les langues s’enrichissent mutuellement d’autres mots empruntés les uns aux autres pour décrire des concepts nouveaux.

    Mais parfois il n’est pas aisé de traduire un concept d’une langue à une autre et on hérite de mots hybrides, apatrides, aux significations approximatives selon le lieu. Prenez l’anglicisme « efficience ». Il est bien entré dans notre dictionnaire Larousse. Nous en faisons un usage abondant, en particulier dans le domaine des systèmes d’information, au détriment du terme efficacité. Ainsi recherche-t-on l’efficience – et non l’efficacité – à tous les niveaux : stratégie, processus, acteurs, information.

    Quelle erreur ! Au-delà de la querelle des mots ou de préséance de langages, nous avons un vrai débat de fond où la recherche de l’efficience occulte le niveau de réflexion adéquat pour le rôle et le pilotage des SI en entreprises. Il eut été préférable de garder le mot et le concept d’« efficacité » car avec ce dernier nous avons un concept dual qui recouvre deux termes anglais : « efficiency » et « effectiveness ».

    Etre efficace c’est produire l’effet attendu, réaliser une action qui aboutit à des résultats utiles. L’efficience parle de performance et de rendement, il s’agit de bien faire les choses, pas forcément de faire les bonnes choses, pour paraphraser Peter F. Drucker (“Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things »). La différence est de taille car rechercher l’efficience seule conduit à une stratégie bancale, voire à une absence d’interrogation sur la stratégie.

    Quand on recherche l’efficience, on va tout mettre en œuvre pour optimiser la productivité, accélérer les temps de mise sur le marché, tenir les délais et les coûts des projets. Ainsi saura-t-on parfaitement faire les choses. Mais lesquelles et pourquoi? On pourra mesurer la qualité de l’exécution, notamment pour les SI, en termes de continuité de services, de disponibilités des applications, de performance en général. Mais ces mesures de performance ne permettent en rien « d’aligner » le SI aux besoins de l’entreprise, de mesurer la création de valeur pour les métiers, pour l’organisation dans son ensemble ou la génération de gains tangibles ou intangibles. En contrôlant ces mesures, on contrôlera que ce qui a été mis en place fonctionne correctement. La finalité est un autre débat.

    De même en est-il pour les projets, mesurer les coûts et les délais ou la couverture fonctionnelle au regard du cahier des charges initial ne permet pas d’établir le succès du projet pour l’entreprise, tout au plus cela témoigne d’une bonne exécution, et encore (cf. l’article « la controverse du chaos »).

    L’efficacité en matière de stratégie ? Une question de cible

    De nombreuses compagnies ont disparues parce qu’elles n’ont pas su profiter de nouvelles opportunités technologiques à leur apparition et ont préféré se cantonner à l’amélioration continue de leur modèle de production alors que le résultat était condamné à l’obsolescence. Nos amis anglos-saxons citent ainsi une entreprise produisant des cravaches pour les voitures à chevaux et qui refusant de prendre en compte l’arrivée de l’automobile s’est effondrée. A l’inverse, on peut prendre l’exemple de Deutsche Grammophon, encore là de nos jours, qui a débuté au 19e siècle sous un autre nom en commercialisant des automates de musique ; la société a su s’adapter à l’apparition du phonographe concurrent en se mettant à en produire.

    Article entier :Page suivante »

Laisser un commentaire

Avertissement: Les commentaires sont soumis au modérateur ce qui peut retarder leur publication. Il n'est pas utile de les renvoyer dans l'intervalle, merci.