Un cycle d’amélioration continue
Tout le monde connait la roue de Deming, ou presque (cf. wikipedia). La méthode « PDCA », soit « Plan Do Check Act » qui illustre sous la forme d’une roue un cycle d’amélioration continue a été reprise et amendée dans de nombreuses autres méthodes et référentiels récents : ITIL et la gestion des services ou Togaf, par exemple.
Pour citer les autres méthodes qualité d’amélioration continue des processus, qui sont non exclusives entre elles et plutôt complémentaires, on retrouve des points communs entre l’approche PDCA et le DMAIC (Define Measure Analyze, Improve, Control°) ou le DFSS (Design For Six Sigma) de six sigma ou encore les 5S du lean management.
Ces méthodes, apparues dans les années soixante-dix, continuent à faire des émules et il n’y a pas jusqu’aux méthodes agiles où on n’en trouve des traces. Ainsi Jeff Sutherland, le père de Scrum, reconnaissait l’influence du Lean dans la première version de sa méthode.
Toutefois, il serait utile de pousser l’analogie avec la roue un peu plus loin pour se poser quelques questions de « sens » de la démarche. Car après tout, une roue, c’est en principe pour faire avancer un véhicule. Pour avancer vite et loin, Il paraît évident qu’une seule roue ne suffit pas pour tenir un bon équilibre et qu’il faut lui ajouter des axes, un moteur, une destination et éventuellement un système de navigation, plus ou moins sophistiqué.
Les projets informatiques fourmillent de références aux véhicules à roues, pour exemple de quelques unes : Nul besoin de construire une Rolls Royce quand on a le budget pour une Deux-chevaux, inutile de rouler en Ferrari dans les bouchons parisiens et ce n’est pas parce qu’on est nombreux sur une bicyclette que l’on pédale plus vite.
On pourrait rajouter une autre analogie : inutile de faire tourner une roue si elle tourne à vide, même si on empêche les retours en arrière avec des « cales », c’est-à-dire des « systèmes qualité ».
La roue de Deming et le sens du mouvement
La roue de Deming, l’approche lean ou six sigma s’appliquent dans un univers assez “cloisonné” celui de la production et de l’amélioration continue de problèmes plutôt mécaniques ou de procédures plutôt déjà définies. Ces approches ne s’inscrivent pas réellement en rupture. Il s’agit d’améliorer ce qui existe. On ne se pose pas la question de savoir si le projet mené, le produit fabriqué, le processus utilisé, va dans la bonne direction. On applique une méthode et des directives pour produire plus vite et mieux, sans « déchet ». Reste que si la question de départ sur la valeur d’usage de ce qu’on fait n’est pas posée, il est clair qu’on peut améliorer « à vide » des façons de faire inadaptées.
