• 29sept

    «l’impair de la décision » est de considérer que dans les processus de décision, la confiance en soi et l’influence charismatique valent mieux que des compétences multiples partagées dans une organisation apprenante.

    D’une part, de nombreuses études ont démontré qu’il n’y avait pas corrélation entre la confiance en soi et la compétence ou le niveau d’expertise. Or les personnes ayant davantage confiance en elles sont plus convaincantes, et remportent davantage l’adhésion pour des décisions, malheureusement, sans que leurs connaissances y soit pour quelque chose. Or l’absence de connaissances non seulement conduit à de mauvaises réponses, mais rend incapable d’estimer si une décision, prise par soi ou par d’autres, est correcte ou non. D’autre part, la façon dont nous traitons l’information aujourd’hui, rapidement et en circuit fermé, avec des biais cognitifs, accentue les risques de prises de mauvaises décisions. Ce qui est d’autant plus probable quand l’arbitrage est laissé aux mains d’un « leader » unique, souffrant qui plus est d’un excès de confiance en soi.

    Pour arriver à un leadership éclairé, il faut des systèmes plus « paritaires » et une culture du développement de soi. Mais pour y arriver, il faut comprendre les mécanismes qui nous conduisent à commettre « l’impair de la décision » et apprendre d’autres façons de faire, pour s’en débarrasser.

    Les travaux de Dunning-Kruger puis ceux de Joyce Ehrlinger et de Carol Dweck, nous éclairent pour partie sur ces mécanismes. André Spiver et Mats Alvesson ont développé dans le « paradoxe de la stupidité » les biais cognitifs également à l’œuvre. Il faut ajouter à cela le leurre de « l’apprentissage aisé grâce à Internet », pour comprendre les mécanismes, car si l’effort pour accéder aux informations diminue à première vue, celui pour assimiler des connaissances augmente et n’est pas dientifié.
    Ces différents aspects sont développés dans l’article « Arrêtons de commettre l’impair de la décision » et pourquoi mettre en place des systèmes de connaissances et de décisions « paritaires », au sens où ils fonctionnent sur un cycle de décision collaboratif et une dynamique de décision fondé sur une culture du développement et de l’apprentissage incrémental.

    Pour en savoir plus, lire l’article complet ici